“El Chief Executive Officer en la empresa: responsabilidades y retos” (parte 1)

Publicado el : 11/03/2021
Autor: UNIS

La acción directiva:

“La dirección de personas entreteje una variedad de dimensiones: ética, técnica, administrativa y humana… Frente a la crisis de la postmodernidad, estos ámbitos se vuelven progresivamente más complejos. Tanto trabajadores como directores deben estar en constante adaptación a los cambios en su entorno” (1)

“El empresario actual es polifacético, enfrenta diversas realidades; todos los días atiende aspectos críticos de mercado, entorno, competitividad, relaciones y, de formas muy especiales, de gestión de personas.”

“La labor del CEO no presenta reglas preestablecidas, al contrario, demanda un componente de creatividad y riesgo… una existencia de aventuras para desempeñar la maravillosa tarea de construir empresa y sociedad” (2)

“La dinámica de los negocios, las exigencias de los mercados, el desarrollo tecnológico y las presiones de distinto orden que afectan al CEO, hacen de él una persona con aptitud para “vivir en la diversidad, en la complejidad, en la novedad…” (3)

El significado de dirigir:

Es fácil de comprender, la acción de dirigir tiene varios fundamentos, a la vez que diferentes significados.” Dirigir se nutre de la diversidad; se fundamenta en un desarrollo del conocimiento y de la vida; así, la dirección como acción se guía por la convergencia de experiencia, imaginación e intuición” (3)

“No hay una única manera de dirigir, es imposible seguir un orden preestablecido en un ambiente ambiguo y diverso.” (3)

Dirigir es:

  • Entender el porqué de las cosas,
  • Hacer las preguntas clave en lugar de buscar recetas salvadoras,
  • Descubrir más caminos, aprovechar la diversidad,
  • Alcanzar la variedad estratégica e innovar,
  • Tener visión global de los negocios y pensamiento estratégico para abordarlos,
  • Desarrollar agilidad para la acción y anticiparse a los hechos,
  • Seleccionar a los colaboradores con base en criterios claramente definidos y adecuados a las circunstancias,
  • Dar ejemplo trascendente,
  • Comunicar y alinear a los colaboradores,
  • Disponer de un profundo sentido de realismo y de responsabilidad.

La autoridad

Es un factor connatural o inherente a cualquier empresa, sea cual fuere el giro de negocio que esta explote. Alguien tendrá que dar las órdenes que pongan un movimiento a la organización, alguien tiene que tomar las decisiones sean estas de carácter estratégico o de carácter operativo; alguien tiene que fijar las metas y asignar los recursos para lograrlas y, más tarde, evaluar los resultados. En otras palabras, sin el ejercicio de la autoridad, la empresa deja de ser una organización y se convierte en un caos.

Cuando se ejerce la autoridad en el ámbito de la empresa, se está realizando la tarea de dirigir un grupo hermano que pretende lograr un propósito que es común a todos, en un esfuerzo conjunto en el que se involucre quien da las órdenes. Dirigir es comunicación efectiva, contempla, por lo tanto, el diálogo con el subordinado quien modifica su conducta, lo que significa obediencia. Es obediencia, no sumisión, ya que el subordinado obedece sin renunciar a su libertad, a su facultad de discernir. La acción directiva se relaciona con una tarea por realizar o una función por cumplir de parte del subordinado.

La comunicación entre superior y subordinado será usualmente de doble vía, de forma descendente y también ascendente, sin que ella -la comunicación- deje de tener el carácter de una orden. Lo que el superior pretende es que el subordinado quiera ejecutar el trabajo que le ha sido asignado, que éste está convencido de que es en función de sus propósitos y motivaciones personales y de los propósitos y objetivos de la organización, la conveniencia de efectuar su trabajo. 

El estilo de mando -la forma como se ejerce la autoridad dentro de la empresa- es el reflejo de las condiciones culturales propias del contexto inmediato en que esta opera, de condiciones de carácter histórico de la empresa y de las características personales del superior en sus relaciones con sus subordinados. Las decisiones que adopta un superior, usualmente deberán ser ejecutadas por algún subordinado, es por ello que el concepto de “autoridad” reviste, por un lado un derecho -el derecho de mandar que le confiere la posición que desempeña el superior- y por el otro un poder -el poder de hacerse obedecer por el subordinado sobre quien recaer la obligación de poner en práctica el mandato recibido; ello y, porque el subordinado entiende que el superior tiene el legítimo derecho a ejercer la autoridad. La autoridad reside, entonces, en el cargo; la forma de ejercerla habrá de abonar en el convencimiento del subordinado; en otras palabras, el superior tendrá que disponer de algunas habilidades que, en la relación con sus subordinados o colaboradores, le faciliten el logro de sus propósitos de jefe. El poder que deriva de tales habilidades le facilitan el convencimiento de los subordinados quienes… “han hecho suya la misión de la empresa y ponen todo su esfuerzo para cumplirla, porque el líder ha transmitido su entusiasmo y les ha demostrado que vale la pena hacer lo que hacen” (4)

Estilo de dirección

Los estilos de dirección varían desde una forma autoritaria o vertical de ejercer la autoridad, hasta una forma participativa o democrática. No existen recetas que establezcan con seguridad cuál es la manera más eficiente de dirigir empresas. “Las especialistas sostienen que todo estilo de dirección tiene ventajas y desventajas. La clave es saber cuándo usar uno u otro estilo y estar atento a amortiguar sus lados negativos. El estilo autoritario tiene la ventaja de ser rápido y eficaz y se emplea con acierto cuando no se dispone de tiempo para consultas antes de tomar una decisión.” (5) Hay subordinados que prefieren que sea el jefe quien toma las decisiones y ellos -los subordinados- se limitan a obedecer. Este estilo de dirección disminuye el compromiso y la participación de los subordinados. El estilo participativo, por el contrario, es lento y puede afectar negativamente al proceso de toma de decisiones. Ya se ha dicho, todos estos estilos de dirección son válidos; la forma de ejercer la autoridad dependerá de cada organización y puede estar condicionada por el tipo de organización, la etapa de desarrollo en que ésta se encuentre, las características de los colaboradores, la cultura organizacional, el nivel jerárquico en que se aplica dentro de la organización y, eventualmente, el estilo de dirección podría estar condicionado por las características del entorno; “la clave es tener ejecutivos que puedan manejar distintos estilos, dependiendo de la situación, pero muy especialmente, que tenga criterio para evaluar la situación en que se encuentran y tengan el coraje para aplicar el estilo que convenga, más allá de sus propias preferencias.” (5)

El entorno y los estilos de management:

Existe un alto grado de acuerdo entre los especialistas en cuanto a la incidencia que tiene el entorno sobre los estilos de management que predominan en la empresa. Sin embargo, las adquisiciones de empresas locales por empresarios de países desarrollados y que han dado origen a fusiones de empresas, es muy posible que tengan alguna influencia en las prácticas de nuestros países económicamente emergentes. Un estudio realizado por Bandarkas, especialista de nacionalidad hindú titulado “En América Latina nos sentimos cómodos con la verticalidad “, sostiene que “los estilos de management tienen que estar en sintonía con la mentalidad dominante en la población para que la gestión sea eficaz… los sistemas políticos dominantes y los factores socioculturales influyen en las prácticas de gestión” (6)

Al hacer referencia a países que, por mucho tiempo han tenido regímenes totalitarios, sostiene que “la gente está acostumbrado a obedecer, respetar a los líderes y no cuestionarlos, tienen un alto compromiso con la organización para la que trabajan.

Por el contrario, en los países con regímenes democráticos, las personas valoran la libertad, la transparencia y los derechos de las personas, de aquí que el management no puede imponerse como tampoco exigir obediencia. En las organizaciones en estos países, las personas manifiestan su modo de pensar y se inquietan por las situaciones irregulares y cuestionan; qui los estilos de gestión y dirección adhieren a las prácticas democráticas.

“En las culturas anglosajonas, las personas tienden a tener una mentalidad dominantemente racional: son sobrios, controlados, laboriosos y orientados al trabajo”. “El management se centra en el desarrollo del alto rendimiento, los resultados y la cultura de la recompensa. La gestión conlleva reglas transaccionales y monetarias y excluye el cumplimiento de muchas necesidades hermanas. Las relaciones son impersonales, con alto énfasis en el individualismo;” (6´) El trabajo se asemeja a una mercancía.

“En las culturas latinas la gente tiene una mentalidad predominantemente emotiva: son más artísticos, más informales, emocionales, familiares y orientados a la diversión… los sentimientos de las personas deben ser atendidos: ser tratados con respecto, no ser reprendidos en público, es importante el reconocimiento en el lugar de trabajo. Los errores deberán ser reprendidos en privado para mantener, así intacta su dignidad en público. Además, generalmente esperan el reconocimiento en público, el dinero no es suficiente como agradecimiento del trabajo bien hecho. También les gusta tener algún grado de contacto con el jefe de la organización” (6´´)

El diario del CEO:

En el diario accionar de un alto directivo, éste suele encontrarse presionado por la urgencia en atender asuntos de corto plazo de la empresa que emanan, ya sea, de la turbulencia y la incertidumbre propias del entorno que caracteriza a nuestros países, de los cambios y la inestabilidad en los mercados y de un ambiente de disrupción y alta competencia.

Esta situación dificulta la atención que el directivo debe dar a sus tareas, en su mayoría de gran importancia y que ya han reservado un lugar en su agenda. El riesgo es que los asuntos urgentes ganen prioridad y desplacen a los asuntos básicos que suelen demandar análisis, reflexión, discusión y son abordados en forma metódica. Este tema fue abordado con gran seriedad por la IESE Business School de la Universidad de Navarra, España, con la participación de altos directivos de varias empresas españolas de prestigio internacional. El punto central abordarlo fue “Cómo directivos de éxito en empresas de primera línea… conciben su trabajo, cómo organizar sus prioridades y qué factores clave tienen en mente para dirigir el día a día de sus organizaciones sin caer en la urgencia cortoplacista y teniendo como referencia el horizonte competitivo” (7)

El trabajo realizado centró su atención en el funcionamiento del armazón institucional sobre el que descanse y opere la organización, para realizar los negocios y funciones que le son propios y que definen la naturaleza de la misma.

La expresión “estrategia institucional” que se empleó en el estudio mencionado hace referencia a la vida institucional de la empresa; armazón, acciones y funciones básicas que constituyen al apoyo y facilitación de las operaciones sustantivas de la empresa (aquellas operaciones directamente orientadas a la realización de los objetivos y propósitos de la empresa: producción, ventas, financieras, adquisiciones de insumos).

El CEO y los directivos de la empresa realizan una priorización de sus actividades sustantivas y sus actividades o funciones básicas, bajo un esquema coordinado y con sentido estratégico, ateniéndose a las características de la organización y los movimientos del entorno.

En el estudio realizado por la IESE Business School, los participantes estuvieron de acuerdo en que “tres prioridades aparecen de forma recurrente como los cimientos sobre los que todo buen directivo deberá basar su trabajo: estrategia institucional, personas y futuro” (7´)

Asuntos que constituirán la base para organizar su trabajo y planificar sus prioridades, partiendo de una reflexión importante “sobre qué tipo de empresa se quiere ser un el futuro y que capital humano se necesita para esto” (7´´)

  1. Estrategia institucional:

Ella representa el “mirar dentro” frente al “mirar afuera”, de la estrategia convencional. La estrategia institucional se fundamenta en “los principios y valores organizativos, los propósitos institucionales, y la filosofía de funcionamiento”, que configuran la organización (7´´´)

  1. Principios y valores organizativos:

Toda empresa que se establece en forma seria y organizada, lo hace bajo algunos principios y valores, una cultura organizacional, que contribuye a dar estabilidad a la organización y previsibilidad en el comportamiento de los directivos, ejecutivos y colaboradores en el desempeño de sus diarias labores y, en especial, en cuanto a los procesos de toma de decisiones. Coherencia entre el discurso y los hechos

  1. Propósitos u objetivos institucionales:

Estos pueden ser muy variados en el tiempo y según las características de la organización. A manera de ejemplo puede mencionarse: “crear una organización atractiva como para atraer personal con alto potencial y poder desarrollarla” (7´´´)

  1. Filosofía de funcionamiento 

Esta puede referirse a diversos tópicos de la organización, a manera de ejemplo puede mencionarse: lograr que el trabajo de la empresa tenga un alto contenido social.

  1. Personal:

En la era del conocimiento, es el capital humano el que debe evolucionar positivamente y marchar a tono con el desarrollo tecnológico; de igual manera, se requerirá de directivos preparados y acorde a las nuevas formas de dirigir y las de hacer negocios. A manera de ejemplo se puede mencionar. “la creación de un equipo directivo calificado, cuyos integrantes muestran un potencial significativo para posibilitar a la empresa competir eficazmente en el presente como en el futuro” (7V)

  1. Futuro:

Prioridades que los directivos pueden marcar para el futuro de la empresa, teniendo como base la respuesta que se haya dado a la reflexión sobre qué empresa se quiere ser en el futuro: “negocios en los que la empresa quiere competir: llenar vacíos competitivos, crear nuevos negocios en donde no los hay, conducir el negocio hacia una determinada posición competitiva” (7VI)

El día a día del CEO:

“El management es la práctica diaria de tratar con personas y organizaciones. Los gerentes pueden hacer la diferencia en los resultados de la organización con personas y organizaciones. Los siguientes pueden ser: su manejo de emociones y empatía” (8)

Cuando el CEO estructura su agenda, deberá formularse respuesta a un par de interrogantes relevantes:

  • ¿He delegado lo suficiente, asuntos que son delegables?
  • ¿Tengo un buen equipo de trabajo en el que puedo (debo) apoyarme para la realización de mis tareas?

Al iniciar sus actividades diarias el CEO encontrará en su agenda una cantidad de asuntos de diversa índole. Algunos de éstos los delegó en su oportunidad, otros los entregó a su equipo de trabajo para un propósito determinado; asuntos éstos de los que le rendirán cuenta o lo informarán para proceder, para tomar decisiones o para emitir alguna comunicación/orden/instrucción.

Entre los asuntos que deberá atender aparecerán:

  • Relaciones: entrevistas, actos de presencia, reuniones con clientes, proveedores, bancos, entidades de gobierno, eventos, reuniones de trabajo.
  • Comunicaciones: con el consejo directivo, con gerentes de área, con subordinados, con equipos de trabajo.
  • Proyectos: nuevos, informe de avance de proyectos en proceso; plan de innovaciones y desarrollo de productos, nuevas propuestas.
  • Informes de rutina sobre actividades de la compañía; algunos diarios y otros de plazos mayores: informe diario de ventas, informe diario de liquidez financiera, compromisos y vencimientos de deudas; etc.

Detalle de las actividades que le son habituales:

  • Nutrirse de información relevante del entorno y de las tendencias en los negocios 
  • Analizar y evaluar situaciones propias de los negocios de la empresa 
  • Definir, revisar y actualizar las estrategias vigentes en las operaciones de la empresa 
  • Tomar decisiones, establecer criterios, asignar recursos orientados a:
  • Agregar valor al negocio y la empresa,
  • Motivar y desarrollar a los colaboradores,
  • Propiciar el crecimiento de la empresa,
  • Diseñar y conducir los cambios en la compañía,
  • Crear y mantener ambiente de trabajo que estimulen la creatividad y la innovación,
  • Aprobar campañas de mercado y de publicidad,
  • Formar equipos de trabajo,
  • Revisar/aprobar acuerdos con proveedores,
  • Revisar/aprobar planes y proyectos de negocio y presentarlos al consejo directivo, cuando corresponda hacerlo,
  • Informarse de temas relevantes sobre desarrollo tecnológico,
  • Revisar/aprobar-legitimar los estándares de producción y de calidad de los productos de la compañía,
  • Aprobar adecuaciones a que haya lugar, en los planes de trabajo de la empresa,
  • Someter a la consideración del consejo directivo los planes y proyectos de inversión de la compañía y el presupuesto y el plan anual de negocio,
  • Supervisar la ejecución de los proyectos de inversión de la compañía,
  • Revisar/aprobar la escala de remuneraciones del personal profesional de la empresa,
  • Revisar/aprobar el plan de seguridad de la empresa,
  • Otros. 

Equipos Gerenciales

Las empresas suelen formar equipos gerenciales en la búsqueda de un mejor desempeño, a la vez que una respuesta a la complejidad, tan propia de los negocios actuales.

Estos equipos se forman, ya sea, para abordar temas determinados -situación que les dá el carácter de temporales- o para que operen en forma permanente, por lo general, cuando el CEO estructura su equipo de ejecutivos -colaboradores directos- para recibir de ellos una asesoría permanente en la realización de sus variadas funciones, o para asignarle la atención de temas en los que se precisa profundizar y/o allegar cantidad de información y antecedentes variados. 

 

“La diversidad resulta ser un factor determinante para la conformación de un equipo de alto desempeños… personas diversas en cuanto a su formación, experiencia y puntos de vista; personas con capacidad de liderazgo, autonomía y de autogestión. Es indispensable que el CEO cree un ambiente de trabajo y de confianza que estimula que las personas desplieguen su talento…” (9) Un liderazgo autoritario resultaría totalmente contraproducente. “No basta con tener a los mejores delanteros para meter goles y ganar el campeonato; eso lo saben bien los equipos de fútbol y las empresas… En las empresas sucede lo mismo y, por ello, se habla de equipos eficientes o de alto desempeño más que de dream teams.” (10)

“Cuando son puras figuras todos quieren llevarla, pero una empresa necesita gente que se sacrifique por el equipo y haga el trabajo de menos figuración, pero necesario. Es la sumatoria lo que trae buenos resultados” (explica Leslie Cooper).” (10)

“… La estrella de una compañía no necesariamente es buen ejecutivo en otra, porque importa mucho la cultura de la nueva organización y si esta se acomoda a las habilidades y capacidades personales de la nueva contratación. “Para que cada persona se desarrolle en plenitud se necesita un entorno adecuado que permita sumar habilidades y capacidades personales. Y esa multiplicidad de factores funciona distinto en cada persona” (10)

“Un buen equipo que está afiatado se nota en los resultados de la compañía, y si el equipo tiene baja rotación y compromiso, se puede hablar de un equipo eficiente en el tiempo” (10)

“Los equipos de alto desempeño descansan sobre: un fuerte propósito, meta o proyecto bajo el cual, se enfoca el esfuerzo de la gente, un líder fuerte, y por último, comunicaciones abiertas que hacen desaparecer los conflictos; opina Verónica Rodemacher” (10)

“Un equipo ganador es gente buena que está bajo el liderazgo de una persona notable que sabe sacarle tratos a todos y extraer lo mejor de cada uno… Un buen líder es el que encanta a la organización y comprometer a los ejecutivos con proyectos que ellos consideran relevantes para su carrera” (10)

“Para los profesionales cada minuto vale y por eso a los talentos hay que ofrecerles trabajos que sirvan como experiencia y donde su aporte puede ser reconocidos… después viene el tema de las platas… Si quiere resultados tengo que pagar en función de ellos…” (10)

Jorge H. López V.

16/10/2020

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