La empresa invisible

El año cero de nuestras vidas

Era febrero 2020. 

Cuando muchos planificábamos en este lado de la tierra las vacaciones de Semana Santa o medio año, de repente el murmullo que venía de China se convirtió en trueno; sin apenas darnos cuenta tuvimos que aumentar el ancho de banda de casa porque el neologismo no tan nuevo de teletrabajo se había colado en nuestras bandejas de entrada. Casi sin tiempo convertimos la mesa que no usábamos o directamente la del comedor en escritorio, nos inventamos una oficina a medio camino entre el dormitorio y la sala y finalmente nos recordamos que a la impresora le faltaba tinta. Entramos en una realidad que tanto habíamos deseado, pero no con las condiciones en que la teníamos. Queríamos estar más en casa e inclusive trabajando desde la comodidad del sofá uno que otro día pero no de esta manera, y de allí comenzamos a aprender a estar conectados de manera virtual para continuar con la patología de las reunionitis. En definitiva a trabajar en pantuflas. 

Ya los desayunos eran almuerzos y las cenas a veces no llegaban, algunos nos convertimos en maestros de emergencia de nuestros hijos y, por una vez en la vida, le dimos el justo valor a tan digna profesión porque aún no sabemos cómo son capaces de gestionar un salón lleno de chicos por más de media hora sin volverse locos. Volviendo a lo laboral, nos encontramos que había una pieza que no encajaba o se le perdió a muchos en la transición y shock más abrupto que en términos de ingeniería social y económica se recuerde: el confinamiento y alejamiento de personas más grande que jamás se haya visto, el descalabro de las bolsas en todo el mundo al mismo tiempo y hasta ser testigos de una ficción de terror solo pensada por académicos delirantes hecha realidad: la hibernación polar de la economía mundial para evitar como último recurso, igual a  los osos, la muerte por inanición en un mercado en off. La pieza que muchos no encontraron la mañana en que nadie abrió, ni fue a la oficina, ni hubo bocinazos del tráfico y por ello oímos después de mucho a los pajaritos cantar en nuestras ventanas vino en forma de angustiosa pregunta: ¿y ahora qué hacemos y cómo nos organizamos con lo que teníamos planeado  o que habíamos dejado en la oficina y revisaríamos con un cliente, un socio o en una reunión juntos la semana en que nunca se llegó a la oficina?

Bandera roja, se detiene la carrera

El mundo se comenzó a detener de manera pasmosa e inercial, solo era cuestión de tiempo esperar que nos llegara el golpe,  pero después de todo somos los que dominamos el fuego, llevamos y trajimos gente a la luna y personas como nosotros tradujeron y secuenciaron el ADN en forma de enciclopedia, así que no hay duda que de esta vamos a salir o nos adaptaremos, y una vez más volveremos la vista a Darwin y su legado, y como va a ser así, más vale que comencemos a hacer los deberes que tenemos pendientes de oficina: los proyectos que teníamos en progreso; el seguimiento a los procesos para ser más lean la organización (nunca fue tan necesario); acelerar las implementaciones; conseguir un pensamiento más creativo; ¿la tan postergada transformación digital? Pues queda claro que no se trataba del cuento del pastorcillo y el lobo sino que era —y sigue siendo— absolutamente un bien necesario para competir, por tanto sería sano preguntarse cuáles son las cosas que debemos tener al día para cuando el mundo se deshiele y nos despertemos del letargo de la hibernación. 

Nuestros mercados tendrán tanta hambre como desespero nosotros y hay que estar listos si queremos recuperar nuestra posición o inclusive llegar tan lejos como nunca hubiésemos pensado. Salió el safety car cuando nadie lo esperaba y toda la ventaja que llevaban los punteros con respecto al pelotón se redujo al mínimo. Si lo observamos bien es una oportunidad de oro para los que sean capaces de imaginar y proyectar un mundo que no será como el que dejamos cuando estábamos pensando alegremente en las vacaciones hace menos de cinco meses.

La antiestructura moderna

Ahora que lo pienso, podemos darnos un pequeño respiro —para yo plantearlo y usted amable lector considerarlo—, para reconocer que quizá en nuestra antigua realidad o era sociológica anterior al año cero, estábamos en una especie de anomia organizacional muy cercana a lo que planteaba Durkheim, donde impera un caos horizontal y una total dependencia vertical, ciega y  sumisa a la jefatura, en ese estado nunca nadie tiene lo necesario (herramientas, confianza, empoderamiento, autonomía) para lograr o tener la satisfacción de exceder sus cometidos y aspirar a más. En llano: trabajos para ganarse un sueldo y poca o ninguna conexión con algún valor, visión o rasgo de cultura. Inclusive en los puestos más altos. Porca miseria.

La constatación de esto es lo que estamos viendo hoy en empresas muy potentes incapaces de moverse en terrenos desconocidos ya no solo por su propio modelo y la anomia que describo en el párrafo anterior, sino por un liderazgo anclado en postulados absolutamente anacrónicos. Esto lo podemos ver en las organizaciones que por fuerza son de dos tipos, las que se preguntan ¿cómo salimos de esta? y las que no terminan el loop infinito de la reflexión sobre ¿cómo llegamos hasta aquí?, ambas preguntas valóricas pues denotan un ánimo y vocación de seguir hacia a delante o relamerse las heridas, verse el ombligo o mirar al cielo buscando una explicación zodiacal. 

Centremos el análisis y la discusión en las últimas organizaciones, que son las que preocupan, las que ven al cielo y esperan conseguir las respuestas de si estamos en la casa de Aries con Mercurio en retrógrado, las que padecen de anomia y tienen un aspecto clásico: un altísimo componente de jerarquización estático y la versión más canalla de la palabra burocracia en sus genes. Y todos sabemos —aunque no lo decimos— que este tipo de estructuras en su versión más rancia son el paraíso de muchas personas que disfrazan la mediocridad con una fidelidad perruna y una altísima capacidad de hacer horas extras cargadas de chovinismo pegostoso. Estas empresas disfuncionales y sus ¿colaboradores? entienden que el mejor estilo de liderazgo es controlar y controlar y controlar hasta el hastío a sus colaboradores, pedir que les copien en todos los correos para estar enterados de lo que hacen y dicen (curiosa manera de censura) y luego quejarse de no tener tiempo para tomar decisiones, actuar ejecutivamente o contestar los correos que realmente importan. Este esquema se reproduce sin freno en las personas que caen en el error de proyectar la cantidad de comunicación intrascendente con su nivel de importancia dentro del dibujo del organigrama. Son el boceto de un autorretrato empresarial a medio acabar del ejecutivo maximalista que genera este tipo de organizaciones y que no ayuda a la descentralización de la toma de decisiones autónomas por parte del equipo, y con ello se hacen vulnerables paradójicamente por su exceso de protocolos y control en pleno año cero y en reset de todo lo que conocíamos.

De pantuflas y productividad

Aún pululan por allí pensamientos arcaicos que plantean que la productividad de las personas se debe medir en base al tiempo que pasan en la oficina haciendo algo, aunque sea indefinido, pero algo, que se pueda ver, tocar y verificar que al menos se está en cuerpo presente, con lo cual la razón básica de cualquier trabajador, que es convertir su salario en valor tangible a los clientes y a la organización que le paga, pasa a ser una variable subordinada en una ecuación de tiempo y coste y no de motivación y logro en base a incentivos y metas.  Trabajar con este pensamiento del mesozoico como eje estratégico de ejecución, cuando hoy nadie puede supervisar a nadie al estilo basketball de hombre a hombre toda la cancha lo único que logra es mentirse una y otra vez y enraizar una relación tóxico-dependiente entre la empresa, sus líderes y sus colaboradores más propios del triángulo dramático de Karpman que de otra cosa. En tiempos como los que se viven hoy, estas empresas están, como ya lo sabemos o nos lo han contado, en graves problemas.

Una posible respuesta, palabra y sistema a considerar como antídoto a todo este entramado herrumbroso: el principio de Holocracia moderno y matizado, no aquel que sugiere una empresa sin jefatura (harto difícil), sino aquel que aprecia la manera en que todos trabajan impulsados por algo más fuerte, más comprometedor y gratificante que el aburrido y baladí hecho de únicamente cumplir; y además auspiciado por sus propios jefes que en este caso pasan a ser líderes y compañeros. Un holócrata para mí es aquel que se identifica con lo que hace de tal manera que ya no es trabajo sino pasión lo que lo mueve y alimenta. Imagínense un equipo de trabajo de este tipo: autogestionado, con metas elevadas, rápido y ágil, que entiende con solo mirarse lo que hay que hacer, donde el tiempo no es la variable sino el logro y su orientación a la mejora constante. Un equipo que juega de memoria a la innovación y crece con el tiempo por sus propios sistemas de aprendizaje como lo escribió Peter Senge y es capaz de afrontar lo que sea necesario desde donde se encuentre. ¿No le gustaría tener o trabajar en un equipo así, estimado lector?

Ahora bien, también está el anti-holócrata, porque abundan y es menester desenmascararlos. Es aquella persona que atenta consciente o no contra este sistema, aquel que lo llena la mediocridad y lentitud y no se siente identificado con nada o recela de todo. Criticones impenitentes y saboteadores de oficio, prefieren muchas veces implotar el sistema antes que verlo crecer y mejorar; personas que deberían tener la vergüenza torera de renunciar pero no lo hacen por temor a no conseguir otro huésped donde alojarse. Parásitos circunstanciales. De este perfil están llenas las empresas y es una realidad con la que luchan todas. Ahora le retruco estimado lector con otra pregunta: ¿conoce usted a alguien así dentro de un equipo?

En Guatemala he oído un refrán que reza: aquí no se gana [dinero se entiende] pero se goza [se aprende, se vive, se disfruta], que podría ser el cierre de la idea de la holocracia: un equipo comprometido, multifuncional y aplicando conceptos de felicidad que tiene una particularidad que no tiene el estilo de la jerarquía cerrada y marcial, y es que puede funcionar sin que nadie lo vea o supervise porque todos saben qué deben hacer y en qué momento por tener muy claro las metas, que siempre son superadas por el torrente de motivación que conlleva trabajar en un entorno así. ¿Cree que es ficción? ¿Les suena Pixar? ¿Zappos? Hay muchas empresas que lo tienen como modelo de gestión y funcionan muy bien, aunque conviene aclarar que no es una panacea per se. También es verdad que no todas las que han querido implementarlas han podido. Existen razones y resistencias para poder entender que no a todo el mundo le calza el concepto: modelos de negocios muy estratificados y que creen que el que debe cambiar es el mundo y no ellos; la edad mental y generacional colectiva de las empresas y una pauta psicológica para entender estos hechos: resulta sumamente difícil cambiar una empresa culturalmente desde la raíz sino se plantea desde un principio. Pero no pasa solo por la empresa o por los jefes que promuevan un estilo donde todos tienen muy claro la meta y permiten llegar a ella desde diversos puntos. Depende, como siempre, de las personas que lo acepten y el acople al equipo y liderazgo que puedan ejercer. Pero aun así, a mi juicio los postulados holócratas muestran lo mejor que podemos llegar a hacer en el mundo sin importar el momento porque se fija en las personas y su poder de acción propia y no en esquemas prefabricados.

¿Estamos todos fritos? No. La receta de las 3 C

Es algún día de junio del 2020 (y de allí en adelante).

Las empresas tremendamente visibles, poco líquidas y jerarquizadas hasta la médula habían funcionado hasta la fecha. Modelos de negocios sólidos y vetustos aseguraban y tranquilizaban que las cosas se estaban haciendo como se debía hacer. Había continuidad o eso se creía, hasta que el murmullo se hizo trueno y todo comenzó a ser cuestionado… desde la semilla.

La Cultura, que otrora mostraba un ambiente de disciplina, o adaptabilidad a los cambios, o innovación, o independencia, comenzó a decir lo contrario y el auto-SWOT de la organización era, como suele suceder, más un deseo de ser que lo que se es en la realidad y roto el espejito mágico de la bruja, que le mentía y ella vanidosa se lo creía, hay que comenzar a cambiarlo con el trabajo de todos en las empresas, que aun sin verse, tiene que funcionar de manera diferente si quiere sobrevivir en tiempos de mucha turbulencia.

La ruta pasa ineludiblemente por el cambio de un liderazgo retórico, omnipresente y falsamente infalible  (clásico en una estructura muy jerarquizada) a uno más ético y humano; el tránsito debe virar hacia crear espacios donde las personas tengan, perciban y desarrollen alentado por sus líderes/jefaturas y la empresa algo que yo llamo las 3C: Confianza, Compromiso y Comunidad de trabajo dentro de la C más estructural de todas: La Cultura.  Cada empresa debe saber cómo tener estadios de Confianza alentando e invitando a las personas a sentirla, compartirla y actuando en función a ella; el Compromiso del colectivo hacia las metas claras (la Vision y Misión) que solo una comunicación equidistante, directa y diáfana puede entregar; y el pensamiento de Comunidad de trabajo que se traduce en el saberse parte esencial del engranaje que hace que el reloj funcione siempre sin retrasarse un segundo. 

¿Resulta muy difícil pensar que se puede transformar una empresa que hace cinco meses era la definición viva de una organización visible y arquetípica de la lentitud  a una líquida y dinámica tal como lo pide el momento?  La respuesta es que sí y que no es descabellado para nada. Desde luego la organización y sus cabezas deben querer cambiar, entender el entorno y fluir con el ritmo y pulsaciones de sus personas que desde casa deben hacer lo que mejor saben para conseguir los resultados sin tanta dilación y supervisión, hoy que todo es tan difuso. ¿Un ejemplo? Miremos a la aventura imaginada por J.R.R. Tolkien en El Señor de los Anillos. La tarea consistía en (spoiler alert ☺) conformar un equipo que debía destruir un anillo en un lugar remoto y lógicamente muy peligroso, centro de la ambición de muchas criaturas, tenían que luchar contra los elementos, orcos, magos chiflados, hechizos y el Ojo de Sauron, el malvado que todo lo ve. El equipo conformado para tal épica no se conoce de antes y a partir de cierto punto se divide y espera que cada parte haga lo que se espera que haga, sin más. El plan se resume un poco en: yo hago mi parte, tú haz la tuya y esperemos que todos logremos como equipo lo que como personas separadas no podremos hacer nunca. Como todo, hay rebeliones internas, anti-Holócratas que intentan dinamitar la misión cegados por avaricia o cualquier otra baja pasión, pero al final y contra todo pronóstico el equipo gana, destruyen el anillo y logran la tan ansiada paz y transformación del mundo tal como lo conocían, haciendo lo que podemos resumir en las 3C que les propuse. He aquí un roadmap express para comenzar en empresas que tienen que cambiar y adecuarse ya prescindiendo de la presencia física y del pensamiento de látigo latifundista de hace dos siglos.

Las empresas invisibles

Las empresas invisibles son las que hoy nadie los ve en pantuflas y aun así funcionan y tienen lo que deben para garantizar su propia existencia como trabajadores y empresas. Sabemos que somos un poco más holócratas cuando sentimos que todo lo que queremos en torno a libertad de acción y decisión es posible gracias a la confianza en nosotros mismos, en nuestro equipo alineado por un líder/jefe ético con un impecable manejo de la información en términos de precisión, alcance y simetría para todos y en una estructura invisible pero tangible que flota en el ciberespacio o éter y funciona porque así lo perciben nuestros clientes… aun sin que nos vean. Hoy, que somos más invisibles, tenemos que funcionar como esos grandes equipos de mecánicos deportivos que esperan ansiosos en los pits al monoplaza en la Fórmula 1. Nadie se fija en cuántos son pero todos saben lo que deben hacer y lo importantes que resultan para que en unos tiempos de vértigo el piloto y su carro estén listos para seguir corriendo.  Tenemos que ser entonces un poco esos equipos que saben jugar y ganar siendo eficientes y solidarios para lograr poner de primero a su gente cuando todo esto pase y se vaya el safety car de la pista. Cuando  tengamos que acelerar a fondo en un mundo que apenas logramos medio imaginar después de lo que estamos viviendo. 

Nos leeremos, Dios mediante.

Con el mayor de los respetos a todos los que conforman las empresas y servicios visibles e invisibles que hacen que las cosas pasen y el mundo siga girando mientras a muchos nos toca estar en casa, como, por ejemplo, el hecho de que usted me esté leyendo en este momento. No olvidemos: ser invisible no significa que no existan.

Nota de la UNIS: artículo publicado originalmente en la revista digital Estrategias y Negocios; republicado con permiso de su autor.